SPILLOVER – Warum Führungskräfte Conway’s Law kennen sollten

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SPILLOVER Warum Führungskräfte Conway's Law
kennen sollten

Der Informatiker Melvin Edward Conway machte 1968 in seinem Unternehmen folgende Beobachtung:

„Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure.“
(Datamation - How Do Committees Invent)

„Jede Organisation, die im weitesten Sinne ein System entwirft, wird ein Design erzeugen, dessen Struktur eine Kopie der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“

Diese Annahme verbreitete sich später als Conway’s Law und brachte einige Unternehmensentwickler und Führungskräfte ins Grübeln.

Jedes Team hat seine eigene Art untereinander zu kommunizieren, trifft auf unterschiedliche Herausforderungen und hat verschiedene Methoden um diesen zu begegnen. Wenn wir nun in einem Unternehmen Teams haben, welche völlig unabhängig voneinander arbeiten und deren Kommunikation untereinander nicht ausreichend gepflegt wird, entstehen dementsprechend unterschiedliche Endprodukte.

Beispiel 1:

Ein Softwareunternehmen entwickelt eine großangelegte Anwendung, welche im Browser aufrufbar ist.
Die Anwendung ist super beliebt und die Kundenzahl wächst stetig.

Als Erweiterung entscheidet das Management, an einer App für den mobilen Markt zu arbeiten. Daher wird ein neues Team etabliert, welches diese neue App als Hauptfokus hat.

Klingt zunächst auf den ersten Blick sinnvoll. Beide Teams arbeiten zielstrebig an ihren Aufgaben und treffen dabei auf die unterschiedlichsten Herausforderungen. Diese werden teamintern besprochen und es wird nach individuellen Lösungen gesucht. Beide Teams besuchen regelmäßig Fortbildungen und bauen neu gewonnenes Wissen in die jeweilige Applikation ein.

Nach einiger Zeit geht eine Supportanfrage beim Unternehmen ein, welche Fragen aufwirft:

„Ich nutze super gern eure App auf dem Handy und wollte mal fragen, ob die Browser Variante auch für kleine Kunden oder nur für Unternehmen gedacht ist?“

Das zuständige Management-Team setzt sich zusammen und legt beide Applikationen nebeneinander.

Dabei fällt auf, dass tatsächlich mittlerweile viele Features der mobilen Variante für Einzeluser ausgelegt sind und die Browser Variante deutlich mehr in die Breite geht. Auf den ersten Blick wirken beide wie komplett unterschiedliche Anwendungen. Doch wie konnte das passieren?

Dadurch, dass beide Teams kaum miteinander gesprochen haben, sind sie in der Lösungsfindung häufig unterschiedliche Wege gegangen und haben so Stück für Stück ihr Produkt voneinander entfernt. Das neugewonnene Wissen wurde nur teamintern, aber nicht übergreifend geteilt, wodurch sich Innovationen und Impulse immer nur auf einen Teil ausgewirkt haben.

Dieses Beispiel findet sich in ganz vielen Bereichen in Unternehmen und Organisationen. Vielleicht ist dir folgendes schon einmal begegnet:

Beispiel 2:

Du hast einen freien Tag und besuchst gemeinsam mit deiner Familie ein Museum. Sagen wir, es handelt sich um ein Museum über die Entwicklung moderner Medien und digitaler Kultur.

Auf der ersten Etage lernt ihr etwas über die Entstehung von Schrift, die ersten Filmrollen und wie aus Schwarz/Weiß schlussendlich Farbe wurde. Auf der nächsten Etage dreht sich alles um die verschiedenen Kulturepochen des Films. Auf Etage 3 wird euch vermittelt welchen Einfluss Computerspiele, Social Media und crossmediale Erzählweisen auf unsere Alltagskultur haben. Ganz oben befindet sich noch eine David Bowie Ausstellung und etwas zur Kulturgeschichte zwischen europäischen und asiatischen Erzählweisen. Super spannende Themen und Impulse, allerdings etwas fragmentiert mit wenigen Überschneidungen.

Mit einem ähnlichen Bauchgefühl hat Seb Chan seine Stelle als Chief experience officer am Australian Center for the Moving Images 2015 angetreten.

In einem großangelegten Umstrukturierungsprozess entschieden sich die Mitarbeiter für eine Bottom-Up Strategie. Es entstanden im Wesentlichen drei neue Hauptbereiche „experience and engagement“, „curatorial and exhibition programming“ und „commercial and operations“, welche zukünftig kollaborativ bereichsübergreifend arbeiteten.

Dieser Umstrukturierungsprozess führte dazu, dass die Teams intensiver auf das Besuchererlebnis fokussiert waren, wodurch interaktive Installationen geschaffen wurde, welche verschiedenste digitale Elemente miteinander verbanden. Eine dieser Innovationen ist „The Lens“ ein kostenloses tragbares Gerät zum Mitnehmen, das Besuchende zu Sammlern und Kuratoren ihrer eigenen Online-Erlebnisse macht.

Das vollständig recycelbare Objekt wurde in Zusammenarbeit mit dem erfahrenen Designunternehmen Second Story und mit dem Center for Design Innovation der Swinburne University hergestellt.

Besuchende können damit die verschiedenen Objekte in der Ausstellung auf „The Lens“ speichern und online Verknüpfungspunkte zwischen den einzelnen Elementen finden sowie weitere Hintergrundinfos, Videos und Spiele entdecken.

Chan sagt dazu:

"What’s nice about the take-home aspect is that it might get stuck on the fridge like a souvenir. When somebody comes over to your house, they might ask, ‘What’s that thing do? That looks really cool,’ You might tell your own little story of visiting us and the stuff you collected. Beyond its utility, The Lens also has the same value of a memory you hold onto.“

Was können wir aus Conway's Law lernen?

Wir brauchen eine offene, bereichsübergreifende Unternehmenskommunikation, die Menschen miteinander in den Dialog bringt, Wissen teilt und Herausforderungen aus unterschiedlichen Seiten betrachtet. Wenn Organisationen erfolgreich und innovativ sein wollen, müssen sie bei den Menschen im Unternehmen anfangen.

Wie können wir dies umsetzen?

Indem wir eine offene Kultur etablieren, in der Weiterentwicklung, das Teilen von Wissen und Kollaboration im Fokus stehen. Ein Raum des gemeinsamen Lernens, in dem Fehler erlaubt sind und zum gemeinsamen Wachstum des Teams beitragen. Innovationen können nur mit Pioniergeist entstehen und dieser braucht die Freiheit Fehler machen zu können.

Als Führungspersönlichkeit bedeutet dies Vorbild zu sein. Die Unternehmenswerte vorzuleben, die Potenziale der Kolleg:innen zu fördern und sich selbst als Teil des Teams zu verstehen.

Wenn ihr mehr über Conway’s Law erfahren wollt oder den nächsten Change-Step gehen wollt, dann vereinbart gleich euer kostenloses Erstgespräch.

Quellen:

http://www.melconway.com/Home/Committees_Paper.html

https://www.thoughtworks.com/insights/articles/demystifying-conways-law

https://t2informatik.de/wissen-kompakt/gesetz-von-conway/

https://de.wikipedia.org/wiki/Gesetz_von_Conway

https://www.atlassian.com/blog/teamwork/what-is-conways-law-acmj

https://www.youtube.com/watch?v=zA1EXJV1JWQ

Photo by Brooke Cagle – Unsplash